Strategy

Crisis Management คืออะไร? ทำไมคนทำธุรกิจต้องเข้าใจ เพื่อเตรียมรับมือ

เนื่องจากในวันที่ 5 ก.ค. 2564 ที่ผ่านมา เกิดเหตุไฟไหม้โรงงานกิ่งแก้ว ณ เวลา 03.00น.

ไฟไหม้ครั้งนี้ส่งผลกับ ปชช.ในพื้นที่เป็นวงกว้าง มีทั้งควันและสารพิษกระจายไปทั่ว เจ้าหน้าที่ดับเพลิงใช้เวลากว่า 24 ชม.ในการดับไฟ และอพยพ ปชช. ซึ่งทางด้าน นายกรัฐมนตรี ได้สั่งการให้กรมฝนหลวงและการบินเกษตร ปฏิบัติการฝนหลวงช่วยบรรเทาฝุ่นควัน จากเหตุดังกล่าว ปชช. ต่างไม่เห็นด้วยกันเป็นอย่างมาก เพราะถ้าเกิดมีฝนตกลงมาจะทำให้สารพิษนั้นลงไปใน แม่น้ำ, บ่อน้ำ, ลำคลอง ได้

อ่านต่อ

ใครอยากชมเป็นคลิปก็กดชมได้เลยครับ ส่วนใครอยากอ่านเป็นแบบบทความ เลื่อนลงไปอ่านด้านล่างได้เลยเช่นกันครับ

เเละในส่วนของอุปกรณ์ที่มีให้เจ้าหน้าที่ดับเพลิง ก็เป็นไปได้อย่างน่าทรหด เนื่องจาก อุปกรณ์ต่าง ๆ มีไม่พอ ทั้งหน้ากาก P95 เเละ เฮลิคอปเตอร์ มีเพียงแค่ 3 ลำที่เข้ามาช่วย รถดับเพลิงก็ยังไม่พอ

ซึ่งในเหตุการณ์ในครั้งนี้ สร้างความประหลาดใจให้กับ ปชช. เป็นอยากมาก เเละเกิดตั้งคำถามขึ้นว่า

รถจีโน่ที่ไล่ ( ม๊อบ ) หายไปไหน ???

จากเหตุการณ์ในครั้งนี้ทำให้ผมนึกถึง Crisis Management เลยครับ

หลาย ๆ คนคงกำลังสงสัยว่า Crisis Management คืออะไร ?

ขึ้นชื่อว่า (Crisis) ผมคิดว่าคงไม่ว่าองค์กรไหนหรือธุรกิจไหนอยากเจอ Crisis Management

เพราะมันก็คือ กระบวนการที่องค์กรใช้เมื่อประสบเหตุการณ์ที่คาดคิดไว้เเล้วมาเกิดขึ้น หรืออาจเป็นภัยให้กับองค์กรและผู้ที่มีผลประโยชน์ต่อองค์กร ตัวอย่างของปัญหาในภาวะวิกฤตได้แก่ การเสียภาพลักษณ์ การดำเนินงานหยุดชะงัก ปัญหาด้านการเงิน และวิกฤตที่กระทบต่อพนักงานองค์กร

โดยที่วิกฤตเหล่านี้อาจจะมาจากปัจจัยภายในหรือปัจจัยภายนอกก็ได้ อาจจะเป็นการบริหารงานที่ไม่ดีในองค์กร หรืออาจจะเป็นปัญหาเศรษฐกิจระดับโลก แน่นอนว่าวิธีการแก้สถานการณ์ในช่วงวิกฤตนั้นก็ขึ้นอยู่กับความร้ายแรงและชนิดของปัญหาที่เกิดขึ้น

เเต่สิ่งที่ทำให้ ‘วิกฤต’ มีผลกระทบต่อองค์กรมากก็เพราะว่า วิกฤตที่เป็นสิ่งที่องค์กรไม่เคยคาดคิดมาก่อนว่ามันจะเกิดขึ้น ทำให้องค์กรมีเวลาน้อยในการเตรียมตัวแก้ปัญหา หากเป็นวิกฤตที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วองค์กรส่วนมากก็จะตกอยู่ในสภาวะที่ขาดทรัพยากรที่สามารถนำมาใช้แก้ปัญหาได้ในครั้งนั้น

เเต่ภาวะวิกฤตโดยส่วนใหญ่จะเกิดขึ้นโดยที่ไม่มีสัญญาแจ้งเตือนล่วงหน้า ฉะนั้นการรู้ถึงความสำคัญและขั้นตอนของการบริหารจัดการกับภาวะวิกฤตนั้น ๆ นับเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ระดับองค์กรที่จำเป็นต้องให้ความสำคัญ และนำไปอยู่ในแผนงานเชิงกลยุทธ์ ดังนั้นการเตรียมการล่วงหน้าไว้ก่อนย่อมดีกว่า เเละทำให้เกิดความพร้อมในการรับมือกับสถานการณ์ต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตได้ เราลองมาดูวิธีบริหารจัดการกับภาวะวิกฤตกันครับว่า มีขั้นตอนอะไรบ้าง

เเต่ก่อนอื่นเราต้องมารู้จักกันก่อนว่า วิกฤตที่เราจะต้องเจอเเละเเก้ไขมันมีอะไรบ้าง

วิกฤตนั้นแบ่งออกได้เป็น 3 กลุ่ม ตามลำดับความรับผิดชอบขององค์กร

กลุ่มวิกฤตที่ส่งผลคุกคามต่อองค์กรค่อนข้างน้อย (Victim Cluster)

องค์กรต้องรับผิดชอบในระดับน้อยมาก เช่น ภัยธรรมชาติ ข่าวลือ ความรุนแรงในที่ทำงาน การถูกใส่ความต่างๆ

กลุ่มวิกฤตที่เป็นเหตุบังเอิญ (Accidental Cluster)

การที่องค์กรดำเนินธุรกิจแล้วนำไปสู่ภาวะวิกฤต โดยไม่ได้เจตนา ความรับผิดชอบอยู่ในระดับกลาง เช่น การปฏิบัติงานในภาวะยากลำบากจนส่งให้เกิดผลเสียบางอย่าง ความผิดพลาดทางเทคนิคของอุปกรณ์หรือเครื่องจักร ความผิดพลาดจากผลิตภัณฑ์ที่ส่งผลเสียต่อผู้ใช้

กลุ่มวิกฤตที่สามารถป้องกันได้ (Preventable Cluster)

วิกฤตที่เกิดจากการที่พนักงานทำผิดพลาด ส่งผลให้องค์กรต้องรับผิดชอบเป็นอย่างมาก มีภัยคุกคามอย่างร้างแรง เช่น ความผิดพลาดของพนักงานที่เกิดจากความประมาทจนนำไปสู่อุบัติเหตุ ความผิดพลาดของฝ่ายบริหาร เช่น การทุจริตในหน้าที่ ทำผิดกฎหมาย การปลอมแปลงเอกสารหรือผลตรวจสอบต่างๆที่ส่งผลต่อความน่าเชื่อถือ

การจัดการเเก้ไขปัญหา หนูทำมา 2 แบบ

1.ขั้นตอนการจัดการภาวะวิกฤต (Crisis Management)

กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการสื่อสารให้ชัดเจน

เมื่อใดก็ตามที่เกิดภาวะวิกฤตขึ้นองค์กรจำเป็นต้องกำหนดแนวทางในการสื่อสาร ทั้งเป้าหมายและวัตถุประสงค์ให้ชัดเจนและมีความเหมาะสมกับเหตุการณ์นั้นๆ เพื่อเป็นแนวทางในการปฏิบัติในลำดับต่อไป

เลือกกลยุทธ์ในการตอบโต้วิกฤต

การเลือกกลยุทธ์นั้นก็ต้องเหมาะสมกับสถานการณ์ต่างๆที่เกิดขึ้น โดยกลยุทธ์นั้นมีอยู่ด้วยกัน 4 กลุ่ม

กลุ่มปฏิเสธ (Denial Posture)

องค์กรจะปฏิเสธว่าไม่รู้เห็นเกี่ยวกับเรื่องที่เกิดขึ้น ไม่เกี่ยวข้องกับสิ่งที่เกิด และไม่อยู่ในความรับผิดชอบขององค์กร เพื่อที่องค์กรนั้นจะได้ไม่ต้องรับผิดชอบต่อเรื่องราวต่างๆ

กลุ่มลดความสำคัญ (Diminishment Posture)

การลดระดับความรับผิดชอบต่อวิกฤตให้น้อยลง เพื่อสร้างความน่าเชื่อถือให้กับองค์กรมากขึ้น หรืออีกนัยนึงคือการที่ทำให้ชื่อเสียงขององค์กรเสียหายน้อยลง เช่น การออกมาขอโทษ การให้เหตุผล

กลุ่มบูรณะ (Rebuilding Posture)

กลยุทธ์ฟื้นฟูชื่อเสียงขององค์กร เช่น การออกมาขอโทษ เเละ การจ่ายค่าชดเชยให้ในรูปแบบต่าง ๆของวิกฤตที่มีผลกระทบให้เกิดความเสียหาย

กลุ่มเสริม (Bolstering Posture)

การกล่าวถึงความสัมพันธ์อันดีระหว่างองค์กรกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆในเหตุการณ์ภาวะวิกฤตนั้นๆ เช่น การย้ำเตือนว่าความดีขององคืกรในอดีตมีอะไรบ้าง เเละ การขอความเห็นใจจากสาธารณชน ว่าองค์ได้รับความเสียหายมากน้อยเเค่ไหน

วางแผนสื่อสารกับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย

ทุกๆการเกิดเหตุการณ์วิกฤตขึ้นนั้น องค์กรจำเป็นต้องมีการติดต่อสื่อสารกับทั้งคนภายในองค์กร ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็น พนักงาน ผู้ที่ตกเป็นเหยื่อในเหตุการณ์วิกฤต คู่ค้า สื่อมวลชน และมีผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องอื่นๆ เพื่อสร้างสัมพันธ์อันดี และต้องยึดความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นที่ตั้ง

ตั้งหน่วยงานเฉพาะกิจและผู้แถลงการณ์

การตั้งทีมงานที่เกี่ยวข้องกับการรับมือในภาวะวิกฤตนั้นเป็นสิ่งสำคัญ ที่จะเป็นศูนย์กลางในการปฏิบัติการต่างๆ รวมถึงประสานงานกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง รวมถึงผู้แถลงการณ์ในภาวะวิกฤตเเละ ตัวผู้แถลงการณ์เองจะต้องมีความเชี่ยวชาญ และชำนาญในด้านการสื่อสารได้เป็นอย่างดี และมีภาพลักษณ์ที่ดูจริงใจ ตัวทีมงานทุกคนต้องมีสภาวะทางอารมณ์ที่มั่นคง ทำงานภายใต้แรงกดดันอย่างมหาศาลกับสถานการณ์ต่างๆได้ ซึ่งทีมงานต้องมีข้อมูลข้อเท็จจริง และทำความเข้าใจสถานการณ์ที่กำลังเผชิญอยู่ให้ได้อย่างถูกต้องและชัดเจน

2.ส่วนวิธีเเละขั้นตอนการจัดการปัญหาหรือภาวะวิกฤตในครั้งนี้ (Crisis Management) มีสิ่งที่ควรทำอยู่ 2 อย่าง

น้อมรับปัญหาอย่างรวดเร็ว แสดงความรู้สึกรับผิดชอบอย่างจริงใจ

ในเวลาที่เกิดวิกฤตแบรนด์ควรออกมาแสดงความเสียใจในสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว พร้อมแสดงความรู้สึกรับผิดชอบอย่างจริงใจ ผ่านคำขอโทษและน้อมรับกับสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างตรงไปตรงมา

แม้ปัญหาของวิกฤตจะเกิดจากแบรนด์เป็นผู้กระทำหรือไม่ก็ตาม แต่ถ้ามีแบรนด์อยู่ในวิกฤตนั้น

การ First Re-Action ของแบรนด์หลังเกิดเหตุการณ์เป็นสิ่งที่สำคัญในการควบคุมอารมณ์ของผู้บริโภคและผู้ได้รับผลกระทบมีความรู้สึกไม่ดีกับแบรนด์ที่ทำให้เกิดปัญหาต่าง ๆ เพราะ First Re-Action ที่ดีหรือไม่ดี จะพาไปสู่โอกาสหรือหายนะที่ผู้บริโภคจะมอบให้ได้

First Re-Action ของแบรนด์ถ้ามาพร้อมกับคำชี้แจง ตอบคำถามต่อปัญหาดังกล่าวให้ตรงประเด็น และเสนอทางออกที่ดีที่สุดกับปัญหาดังกล่าวยิ่งจะทำให้ผู้บริโภคมองเห็นความจริงใจของแบรนด์ที่ต้องการแก้ไขสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างจริงจัง

อัปเดตความคืบหน้าของปัญหาที่ควรแก้ไข พร้อมสร้างความมั่นใจกลับมา

ในบางวิกฤตที่เกิดขึ้นกับแบรนด์สิ่งที่ผู้บริโภคต้องการคือการเร่งแก้ไขปัญหากับสิ่งที่เกิดขึ้นตามคำมั่นสัญญาที่ให้ไว้ เมื่อแบรนด์แก้ไขปัญหาเป็นที่เรียบร้อย แบรนด์ควรแจ้งให้ผู้บริโภคทราบหรืออัปเดตความคืบหน้าของการแก้ไขปัญหาดังกล่าว เพราะการอัปเดตเรื่องราวเหล่านี้เป็นหนึ่งในแนวทางที่สร้างความเชื่อมั่นให้กับผู้บริโภคว่า แบรนด์มีความจริงใจและแก้ไขในความผิดพลาดที่เกิดขึ้นจริง

2 เเบบที่ว่า ไม่รู้ว่าพี่ต้องการเเบบไหน

ซึ่งในวันนี้ผมก็มีตัวอย่าง กรณีศึกษาการจัดการเรื่อง Crisis Management ของบางเเบรนด์มาเล่าสู่กันฟัง มาดูกันครับว่า เขาจะรับมือเเละเเก้ไขปัญหากันอย่างไร

เเบรนด์โออิชิ กับสิ่งแปลกปลอมในขวด

เรื่องนี้มันผ่านมานานมาเเล้วล่ะครับ เเต่ผมมองว่าวิธีการรับมือกับ Crisis Management ของเขามันน่าสนใจมาก

ถ้าย้อนกลับไปเมื่อปี 2548 ขาเขียวโออิชิถูกผู้บริโภคร้องเรียนถึง 2 ครั้งในเวลาใกล้เคียงกัน

ครั้งแรกร้องเรียนว่าชาเขียวโออิชิที่ดื่มมีกรดเกลือเจือปน ทำให้รู้สึกแสบปากและลำคอจนต้องเข้ารับการรักษาที่โรงพยาบาล

ครั้งที่สองคือพบสิ่งแปลกปลอมในชาเขียวที่มีลักษณะเหมือนเชื้อราทำให้เกิดท้องเสียอย่างรุนแรงหลังดื่มขาเขียวไป

ตัน ภาสกรนที ประธานกรรมการ และกรรมการผู้จัดการ บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เขาได้ออกมาแก้ไขวิกฤตในครั้งนั้นด้วยการออกมาขอโทษและเดินทางไปเยี่ยมลูกค้าที่ได้รับผลกระทบจากการดื่มชาเขียวโออิชิด้วยตัวเอง พร้อมกับออกค่ารักษาพยาบาลให้ทั้งหมด นอกจากนี้ ยังได้ออกมาขอโทษสังคมและชี้แจงยืนยันถึงกระบวนการผลิตที่รัดกุม และสร้างความมั่นใจด้วยการเปิดโรงงานให้สำนักงานสาธารณสุขจังหวัดปทุมธานี เข้าตรวจสอบระบบการผลิตภายในโรงงาน และเก็บชาเขียวล็อตที่มีปัญหาออกจากตลาดทั้งหมด

เเละเขาพร้อมแก้ไขความเชื่อมั่นให้กลับมา ด้วยการนำบุคคลในครอบครัวทั้งหมดมาเป็นพรีเซนเตอร์ดื่มชาเขียวโชว์ เพื่อให้ผู้บริโภครู้สึกว่า ชาเขียวโออิชิดื่มแล้วปลอดภัย

นอกจากนี้ เขายังเปิดแคมเปญรวยฟ้าผ่า พลิกฝาโออิชิ กรีนที ลุ้นรางวัลเงินสด 1 ล้านบาททันที ใต้ฝาขวด ขึ้นเป็นครั้งแรก ซึ่งจากสถานการณ์ดังกล่าวถือว่า คุณตันสามารถแก้วิกฤตเป็นโอกาสได้อย่างน่าสนใจ เพราะอย่างน้อยผู้บริโภคยังรู้สึกว่าผู้บริหารออกมาแสดงความรับผิดชอบในสิ่งที่เกิดขึ้น และยังสร้างกระแสให้คนลืมเหตุการณ์ดังกล่าวพร้อมกับดันยอดจำหน่ายผ่านแคมเปญชิงโชคจนยอดจำหน่ายโออิชิในเวลานั้นเติบโตอย่างรวดเร็วขึ้นเป็นผู้นำอันดับหนึ่งด้วยส่วนแบ่งตลาด 60% เลยทีเดียว

สุดท้ายแล้ว ผมอยากให้ทุกคนเข้าใจว่าต่อให้บริษัทมีการเตรียมตัวแก้ภาวะวิกฤตดีแค่ไหน บางครั้งวิกฤตที่ร้ายแรงก็เกิดขึ้นได้โดยองค์กรไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้หมดทุกอย่าง ในส่วนนี้ผมคิดว่าองค์กรก็ต้องอาศัยความใจเย็น พยายามทำให้ดีที่สุด แล้วลองหาวิธีสร้างสรรค์ที่สามารถช่วยให้ก้าวผ่านอุปสรรคนี้ไปได้